ビジネスアーキテクトとは？企業における役割や育成のポイントを紹介

「自社のDXを牽引する人材像を定義したいが、ビジネスアーキテクトの具体的な役割が曖昧で社内を説得できない」「プロダクトマネージャーやITアーキテクトとどう違うのか整理したい」とお悩みのDX推進担当者や人事担当者は多いのではないでしょうか。

ビジネス環境が急速に変化し、単なるシステム導入にとどまらない「ビジネスモデルそのものの変革」が求められる中、経営戦略とIT・現場の橋渡しを担う「ビジネスアーキテクト」の重要性がかつてなく高まっています。

本記事では、国内外の事例や公的な調査データを交えながら、ビジネスアーキテクトの役割、必要なスキル、そして自社での育成・採用のポイントまで詳しく解説します。

DX研修を実際に行った企業の事例を知りたい方は「 導入事例：第一三共株式会社様」「 導入事例：株式会社八十二銀行様」「 導入事例：株式会社池田泉州ホールディングス様」こちらのページをご覧ください。

リンプレスでは、DX推進人材を育成する研修プログラムと、DXの内製化をサポートするコンサルティングを提供しています。自社のDX推進にお困りの方はぜひご相談ください。

リンプレスのサービス紹介資料ダウンロードはこちらから 

＼ リンプレスの支援実績をまとめた導入事例集を公開中 ／

本記事は、以下のような課題を持つ企業のDX推進担当者・人事部門・経営企画の方に向けて作成しています。

• 対象読者：自社のDX戦略を推進する中核人材の要件定義や、採用・育成計画の策定を任されている方。
• 達成できるゴール：
  • ビジネスアーキテクトの明確な定義と、他職種（PdMやITアーキテクト等）との役割の違いを言語化できる。
  • 自社内でビジネスアーキテクト候補を選抜し、適切な育成プログラムや研修を企画できるようになる。
  • 経産省「デジタルスキル標準（DSS）」に準拠した社内のジョブディスクリプション（職務記述書）を作成できる。

ビジネスアーキテクトは、企業のDX推進において「ビジネス」と「デジタルの力」を融合させ、変革をデザインして実行に導く中核的な存在です。

社内で人材要件を定義し、経営層や関係部署へ説明する際は、公的なフレームワークを用いると説得力が増します。

経済産業省およびIPA（独立行政法人情報処理推進機構）が策定・改訂を行っている最新の『DX推進スキル標準（DSS-P）』において、ビジネスアーキテクトはDX推進を牽引する「5つの主要ロール」の筆頭として明確に位置づけられています。

• DSS-Pにおける5つの主要ロール（最新版）：
  ①ビジネスアーキテクト / ②デザイナー / ③データサイエンティスト / ④ソフトウェアエンジニア / ⑤サイバーセキュリティ

経済産業省が提示する『デジタルスキル標準（DSS）』最新版の体系において、ビジネスアーキテクトは全社員向けの「DXリテラシー標準（DSS-L）」を共通土台とした上で、専門人材向け「DX推進スキル標準（DSS-P）」の中心を担うコア職種です。

ビジネスアーキテクトは単にプログラミングやITスキルを持つだけでなく、経営戦略（ビジネス）と現場（オペレーション）、最新テクノロジー（データ・IT）を三位一体で繋ぐ上位職種として標準化されています。

ビジネスアーキテクトを一文で定義すると、「企業の経営戦略や事業目的を理解し、デジタル技術を活用して新しいビジネスモデルや業務プロセス（To-Be）を設計・実行する変革のリーダー」です。

TOGAF（The Open Group Architecture Framework）などの国際的なエンタープライズアーキテクチャ標準においても定義されていますが、DX文脈では「新規事業の創出」や「アジャイルな業務プロセスの再構築」にコミットする実践的リーダーとして位置づけられます。

近年、ビジネスアーキテクトへの需要が急増している背景には、既存事業のデジタル化だけでは競争力を維持できないという企業の強い危機感があります。

IPAの『DX動向2026』等の調査データでも、日本企業の8割以上が「DXを主導する人材の不足」を課題として挙げています。従来の「ITコンサルタント」ではシステムの具体化に限界があり、「エンジニア」では収益構造に踏み込みにくいという課題に対し、両者を架橋するビジネスアーキテクトの求人件数は過去数年間で急増しています。

社内の体制構築にあたっては、周辺のデジタル職種との役割の重なりや境界線を俯瞰して整理しておくことが不可欠です。

• ビジネスアーキテクト：「何を実現するか（ビジネスの全体設計・プロセス変革）」に責任を持つ。
• プロダクトマネージャー（PdM）：特定の「製品・サービス（プロダクト）」の価値最大化と収益化に責任を持つ。
• ビジネスアナリスト（BA）：ビジネスアーキテクトが描いた構想を、より詳細な「要件定義・仕様」へ分解・整理する。
• ITアーキテクト：ビジネスアーキテクトの構想を実現するための「最適なシステム・技術構成」を設計する。

ビジネスアーキテクトの担当範囲は企業によって多岐にわたりますが、大きく分けると「新規事業開発」「既存事業変革」「業務プロセス改善」の3つの領域に分類されます。それぞれの領域において、求められる役割・具体業務・アウトプット成果物を整理しておくことで、求人票やジョブディスクリプション（職務記述書）への落とし込みが容易になります。

デジタル技術やデータを活用して、自社の新規ビジネス創出や新サービスの立ち上げをリードする役割です。市場ニーズの把握からビジネスモデルの構築、アジャイルでのPoC（仮説検証）実行までを主導します。

新規事業開発における日々の主な具体タスク例は以下の通りです。

• 顧客インタビューや市場データ分析を通じた潜在ニーズ・ペインポイントの特定
• 新規サービスのマネタイズポイント（収益構造）およびROI（投資対効果）の試算
• MVP（必要最小限のプロダクト）の要件定義およびエンジニア・デザイナーへのアサイン
• PoC（概念実証）の検証計画策定と、アジャイルでの検証サイクルの回し込み

新規事業領域においてビジネスアーキテクトが作成・納品する主な成果物例です。

• ビジネスモデルキャンバス（事業企画書）：収益モデルやターゲット顧客、提供価値を一枚にまとめた構想図
• 事業ロードマップ：PoCフェーズから本番リリース・スケール化までの工程表
• Lean Canvas（仮説検証シート）：解決すべき課題と仮説検証の評価基準を明記したドキュメント

既存の主力事業に対し、データやデジタル技術を掛け合わせることで、顧客体験（CX）の刷新や収益構造の高度化（サービタイゼーション等）を図る役割です。

既存事業の高度化・変革における主な具体タスク例です。

• 既存サービスにおける顧客接点（カスタマージャーニー）の可視化と課題抽出
• 製品の売り切り型モデルからサブスクリプション型（SaaS等）への事業転換企画
• 社内データ（CRM・SFA・POS等）の統合・利活用によるクロスセル/アップセル施策の立案
• 事業部門（営業・マーケティング等）とIT部門との意見調整および要件とりまとめ

既存事業変革において提出される主な成果物例です。

• カスタマージャーニーマップ（To-Be）：デジタル接点を組み込んだ新しい顧客体験設計図
• 事業ポートフォリオ再構築案：デジタル化による事業別収益シミュレーション
• KPIツリー：事業目標（売上・LTV向上等）と各デジタル施策を紐づけた評価体系図

全社的なDXビジョンの策定や、部門横断プロジェクトの実行において、ステークホルダー間の合意形成を図りながら変革を推進する役割です。

DX推進プロジェクトで日々の推進業務として担う主なタスク例です。

• 経営層が掲げるDXビジョンに基づく、プロジェクト実行計画（全体ロードマップ）の策定
• 業務部門（現場）の抵抗感や懸念を解消するためのチェンジマネジメント（事前説明・研修調整）
• 開発チーム（IT部門・外部ベンダ）との定期進捗ミーティングのファシリテーション
• プロジェクトの進捗モニタリングおよび経営陣への定期レポーティング

社内の各部署（総務、人事、製造、物流など）におけるアナログな業務プロセスを、デジタルツールや生成AI等を活用して抜本的に再設計（BPR）し、生産性を劇的に向上させる役割です。

業務改善領域における主な具体タスク例です。

• 現場の現行業務フロー（As-Is）のヒアリングとボトルネック分析
• ノーコード/ローコードツール、RPA、生成AI等を組み合わせた新しい業務フロー（To-Be）の設計
• 業務改善による削減時間・コストの試算（ROI算出）
• 現場社員への新ツール導入説明会・マニュアル整備および定着化支援

業務改善において成果として作成される主な成果物例です。

• 業務フロー図（As-Is / To-Be）：新旧の業務手順とデジタル活用ポイントを対比した図
• BPR提案書・要件定義書：ツール選定理由、コスト削減効果、運用ルールをまとめた仕様書
• 業務改善効果対比レポート：導入前後の削減時間（人件費換算）を試算・可視化した報告書

ビジネスアーキテクトには、ビジネス領域から最新テクノロジー領域まで幅広いハイブリッドなスキルセットが求められます。全社員一律の基準ではなく、求められるスキルカテゴリとレベル感を体系的に整理しておくことが、育成や採用の第一歩となります。

スキルを整理する際は、経済産業省の『DX推進スキル標準（DSS-P）』の分類をベースにしつつ、自社の事業フェーズ（新規事業立ち上げメインか、既存業務のDXメインか）に合わせて「必須スキル」と「推奨スキル」のレベル感を設定するのが実務的です。

レベル感（難易度・習熟度）は、一般的に「指導・先導できるレベル（L4）」「単独で実行・推進できるレベル（L3）」「指示のもと実行できるレベル（L2）」の3〜4段階でグレード分けして定義します。

経営戦略や事業課題を噛み砕き、「どの課題をデジタルで解決すべきか」「どのような事業モデルにするか」という全体構想を描き出す企画発想力です。現状の枠組みにとらわれず、あるべき姿（To-Be）を逆算（バックキャスティング）して発想する力が求められます。

事業を成立させるための財務・会計・マーチャンダイジング（MD）などの基礎知識、およびビジネスモデルの収益性（ROI）や投資対効果を試算・評価するマネタイズスキルです。事業計画書や損益計算（P/L）のイメージを持てる経営的視点が不可欠です。

自身がプログラミングを行う必要はありませんが、最新の技術トレンドを理解し「何が技術的に可能で、何が不可能なのか」を判別できる知識が必要です。

特に近年のDX推進においては、クラウドネイティブアーキテクチャ、データ分析基盤（DWH/データレイク）、生成AI（LLM）の利活用、ノーコード/ローコードツール、API連携などの最新テーマを正しく把握し、業務改善や新サービスへ落とし込む能力が必須となっています。

経営層、事業部門の現場社員、ITエンジニア、外部ベンダーなど、言葉や文化的背景が異なるステークホルダーの間に入り、共通言語で対話し合意形成を導く「翻訳・ブリッジング力」です。ファシリテーションやプレゼンテーション能力もここに含まれます。

顧客や現場ユーザーの視点に立ち、真のニーズやペインポイント（困りごと）を発見するアプローチ方法（デザイン思考/ユーザー中心設計）です。ユーザーインタビューやペルソナ設定、仮説検証のサイクルを素早く回す思考法が求められます。

前例のない変化や組織の抵抗に直面した際、失敗を恐れず部門横断で関係者を巻き込みながらプロジェクトを完遂させる推進力（チェンジマネジメント）です。曖昧な（アンビギュアスな）状況下でも課題を構造化し、自ら意思決定して前に進める突破力が求められます。

『DX推進スキル標準（DSS-P）』では、ビジネスアーキテクトに求められるコンピテンシー（行動特性）として「変革の方向性の設定」「ビジネスモデル・プロセス再設計」「プロジェクト実行・管理」などが明確に定義されています。自社のスキル管理表（スキルマップ）を作成する際は、このDSS-Pのコンピテンシー項目と照らし合わせて項目を策定すると、客観性と整合性が保たれます。

整理したスキルセットを実際の「求人票」や「評価制度（人事考課）」に落とし込む際は、以下の3要素を明確に記述することがポイントです。

• 職務内容（Job Description）：担うべき主要タスク（新規事業策定、BPR推進、ステークホルダー調整等）
• 必須要件（Must要件）：業務改善や事業企画の実務経験、データ・ITを活用したプロジェクト推進経験（〇年以上等）
• 成果・評価基準（KPI）：「担当プロジェクトのPoC採択数」「年間工数削減率（〇％達成）」「新規事業の立ち上げ件数」などの定量的成果指標

DX推進体制を構築する際、ビジネスアーキテクトと類似する専門職種との役割のバッティングや境界線のあいまいさが問題になりがちです。それぞれの職種との決定的な違いを把握しておくことで、責任範囲の明確化や適切なチーム編成が可能になります。

プロダクトマネージャー（PdM）が特定の「製品・サービス（プロダクト）の価値最大化・収益化」に責任を持つのに対し、ビジネスアーキテクトは「企業全体のビジネスモデルや業務プロセス全体の再設計」に責任を持ちます。

ビジネスアーキテクトが描いた全社・事業レベルの変革構想の中で、個別のデジタルサービスやアプリの開発が立ち上がった際に、そのプロダクトの成長を担うのがプロダクトマネージャーという関係性になります。

ビジネスアナリスト（BA）は、既存の業務プロセスやシステム要件を詳細に分析し、システム構築に必要な「詳細要件定義」や仕様策定を行う専門家です。

一方、ビジネスアーキテクトは「そもそもどのような業務プロセス（To-Be）にすべきか」「どのような事業構造に組み換えるか」という上位概念（上流の構想・企画）を決定する役割を担います。ビジネスアーキテクトが定義した大枠のグランドデザインを、現場やシステムレベルに落とし込んで詳細分析するのがビジネスアナリストです。

データサイエンティストは、統計学や機械学習（AI）を用いてデータを分析・モデル化し、高度な予測や課題の解明を行う技術スペシャリストです。

ビジネスアーキテクトは、データサイエンティストが導き出した分析結果や予測モデルを「実際のどの業務オペレーションに組み込むか」「どのように事業の収益に結びつけるか」というビジネス側の仕組み（業務フロー・評価体系）を設計する役割を果たします。

ITアーキテクト（システムアーキテクト）は、ビジネス側の要求を実現するために最適なクラウド環境、セキュリティ、システム構造、データ基盤などの「技術仕様・ITインフラの最適化」に責任を持ちます。

ビジネスアーキテクトが「ビジネス領域の最適構造（To-Be）」を設計するのに対し、ITアーキテクトは「技術・IT領域の最適構造」を設計するという対の関係にあります。

デジタル人材の主要4ロールにおける責任範囲、主たる関心事、成果物を比較した一覧表です。

自社で体制を決定する際は、組織の規模やDXの推進フェーズに合わせて柔軟に設計します。最初からすべての専門職種を揃える必要はありません。

立ち上げ初期の段階では、ビジネスアーキテクトがビジネスアナリストやプロダクトマネージャーの役割を兼任し、全体構想から要件定義までを牽引するケースが一般的です。プロジェクトが大規模化・多角化してきた段階で、段階的に専門ロールへ分離・分業していく進め方が推奨されます。

ビジネスアーキテクトが単独で孤立してしまうと、どんなに素晴らしい構想を描いても実行に移されません。社内の各ステークホルダーとどのように連携し、チームを編成すべきかの実例とパターンを整理します。

経営層に対しては「経営戦略をデジタルでどのように実現するか」というロードマップと投資対効果（ROI）を提示して予算・意思決定を引き出します。一方、事業部門（現場）に対しては、一方的なシステム押し付けではなく、現場の困りごとに耳を傾け「業務がどう楽になるか」を提示して協力関係（チェンジマネジメント）を構築します。

例えば、ある大手製造業のプロジェクトでは、ビジネスアーキテクトが経営陣と現場双方の対話を重ねてAs-Is/To-Be構造を可視化したことで、現場の心理的抵抗感を和らげ、受注〜出荷までのリードタイムを大幅に短縮（従来比で約30%削減）することに成功しました。

IT部門やデータアナリティクス部門に対しては、ビジネス側の背景や要求（Why / What）を正しく言語化して伝える「翻訳者」として機能します。技術的な実装方法（How）はエンジニアやITアーキテクトの専門性に委ねつつ、ビジネスの目的に沿ったシステム・データ基盤が構築されているかを伴走・モニタリングします。

実際のDXプロジェクトにおける標準的なチーム編成の例です。ビジネスアーキテクトが全体ファシリテーションを担います。

• ビジネスアーキテクト（リーダー）：全体構想・推進、ステークホルダー調整、収益・効果責任
• プロダクトマネージャー / デザイナー：UI/UX設計、ユーザー検証・プロトタイプ作成
• データサイエンティスト：課題解決に向けたデータ分析モデルの構築
• ITアーキテクト / エンジニア：システム・API連携設計、アプリ開発・実装

ビジネスアーキテクトは高度な希少人材であるため、社内でのキャリアパスや適切な評価・年収設計を行わなければ、優秀な人材の離脱や採用難に直面することになります。

ビジネスアーキテクトの代表的なキャリアバックグラウンドおよび今後のキャリアパスパターンは主に以下の3つです。

• 事業部門・営業出身者：現場業務に精通した人材が、IT・データスキルを後天的に獲得して変革リーダーへ成長するルート
• IT部門・SE出身者：システム構築経験を持つ人材が、経営・ビジネス企画スキルを獲得して上流へシフトするルート
• コンサルタント出身者：外部での戦略・BPR策定経験を活かし、事業会社の当事者としてDXを主導するルート

将来的なキャリアゴールとしては、事業部長、DX推進室長、さらにはCDO（最高デジタル責任者）やCIO、CEOといった経営幹部（CXO）へのステップアップが期待されます。

大手転職エージェント等の最新求人動向データによると、ビジネスアーキテクト関連職種の想定年収は、一般的なITエンジニアや総合職よりも高い水準（年収800万円〜1,500万円以上）で推移しています。

既存の社内賃金テーブルに無理に当てはめようとすると採用・定着が難しくなるため、専門職向けの「高度デジタル人材枠（エキスパートグレード）」を新設し、プロジェクト成果に応じたインセンティブや上位グレードの設定を検討することが推奨されます。

人材確保の手段としては、「社内からの抜擢・育成」と「外部からの経験者採用」のメリット・デメリットを比較してハイブリッドで進めるのが現実的です。

• 社内選抜：自社の業務・人間関係に精通している点が強み。不足するデジタル・BPRスキルを研修で補う必要あり。
• 外部採用：他社でのDX推進実績や最新知見を即座に持ち込める点が強み。自社の業界構造や社内政治への適応フォローが必要。

ビジネスアーキテクトは上流工程から泥臭い実行までを担うため、単に頭が良いだけでなく特有の適性（素養）が求められます。

数多くのDXプロジェクトで人材育成を行ってきた当社の経験上、ビジネスアーキテクトとして急速に成長・活躍する人材には以下のような共通点が見られます。社内から候補者を抜擢する際のチェックリストとしてご活用ください。

• 「なぜ？」を繰り返す抽象化・構造化能力：目の前の業務課題に対して「そもそもなぜこの作業が必要なのか？」と本質を追求できるか
• 越境思考と好奇心：自分の専門外の領域（営業ならIT、ITなら財務など）にも苦手意識を持たず自発的に学べるか
• 正解のない状況を楽しめる耐性（曖昧さへの耐性）：要件が決まっていない混沌とした状態から、自ら仮説を立てて前に進められるか
• 泥臭い人間関係の構築力：論理だけで相手を論破するのではなく、現場の苦労に共感して味方を増やせるか

ビジネスアーキテクトは求められるスキル領域が広いため、単発の座学研修だけでは育ちません。インプット（研修・資格）とアウトプット（OJT・実践プロジェクト）を組み合わせた体系的な育成計画が必要です。

自社で育成体系を構築する際は、受講者の現状レベルに合わせた段階的なカリキュラムを設定します。

スキルレベルに応じた一般的な階層別カリキュラム構成の例です。

• 基礎レベル（候補者層）：DX基礎知識、ビジネスモデルキャンバスの描き方、デザイン思考ワークショップ、データ分析基礎
• 実践レベル（推進メンバー層）：業務プロセス再設計（BPR）、要件定義手法、生成AI利活用、プロジェクトマネジメント（アジャイル演習）
• 発展レベル（統括リーダー層）：事業戦略立案、ROI試算・経営プレゼン、チェンジマネジメント、部門横断の合意形成手法

研修で得た知識を実務で使えるスキルへ昇華させるためには、実際のプロジェクト現場での経験（OJT）が最も効果的です。

いきなり大規模プロジェクトの責任者を任せるのではなく、「既存の小規模な業務改善プロジェクト（PoC）」の担当者としてアサインし、先輩アーキテクトや外部コンサルタントが伴走コーチングを行うステップが推奨されます。「現状可視化→課題抽出→To-Be策定→経営プレゼン」という一連のサイクルを1〜2回経験させることで、実務力が急速に高まります。

資格取得は、体系的な知識の整理や客観的なスキル証明、本人の学習モチベーション向上に有効です。

ビジネスアーキテクトとしての専門性を高める上で代表的な資格です。

• ITストラテジスト（IPA）：国家資格。経営戦略に基づくIT活用スキルの最高峰。難易度は非常に高く、学習時間の目安は100〜200時間程度。
• PMP（PMI）：国際的に認知されたプロジェクトマネジメントの標準資格。実務経験要件があり、プロジェクト推進力の証明に最適。
• TOGAF（The Open Group）：グローバル標準のエンタープライズアーキテクチャフレームワーク資格。全体最適の構造設計力を養う。
• CBAP（IIBA）：ビジネスアナリシスの国際認定資格。業務要件の整理・分析に強みを持つ。

資格の取得自体をゴールとするのではなく、社内のグレード定義（昇格要件）や報奨金制度と連動させることがポイントです。また、資格で学んだ標準知識を自社のDXプロジェクトでどう活かしたかをセットで評価する仕組みを整えましょう。

ゼロから社内で専門教材や講師を用意するのが難しい場合は、実績のある外部のプロフェッショナル研修サービスを導入するのが近道です。

外部の研修会社を比較・検討する際は、以下のポイントを網羅しているか確認しましょう。

• 講義だけでなく「自社の実際の業務課題」を持ち込んでアウトプットを作成するワーク演習があるか
• 講師が机上の理論家ではなく、実際のDX支援やコンサルティングの実務経験を有しているか
• 経産省『デジタルスキル標準（DSS）』のビジネスアーキテクト要件に準拠しているか

株式会社リンプレスでは、長年のITプロジェクト経験を通じた実践ノウハウを凝縮した「ビジネスアーキテクト育成」に直結する多数の研修プログラムを提供しています。

経営課題からIT・DXの企画へ落とし込み、事業部門とIT部門を繋ぐ上流工程の思考プロセスと要件定義の手法を実践的に習得する研修です。

IT・システム企画研修の詳細はこちら

ユーザー視点に立ち、真のペインポイント（悩み）を発見して新たなサービスや業務プロセスのアイデアを創出する思考法をワークショップ形式で学びます。

デザイン思考研修の詳細はこちら

DX/ITプロジェクトを円滑に推し進めるためのファシリテーション、ステークホルダー調整、進捗・リスク管理手法を習得します。

DX・ITプロジェクトリーダー育成プログラムの詳細はこちら

リンプレスのビジネスアーキテクト育成・DX研修プログラムを導入された企業の成果事例です。

とある大手機械メーカー様では、業務部門主導でDXを推進するため、2024年にリンプレスの「IT・システム企画研修」と「プロジェクトマネジメント研修」を導入いただきました。

研修参加者は営業・技術・生産部門など現場社員の方が大半で、現場自らデジタル化の企画やプロジェクトマネジメントを実施できるようになることを目的としてプログラムを企画しました。

結果として、「プロジェクトのスコープのブレを防ぐことや、コミュニケーションの重要性についての気付きを得られた」「プロジェクト推進において、コミュニケーション能力やリーダーシップの重要性を感じ、冷静な判断力を持ったプロジェクトリーダーを目指したいと思った」というお声をいただくことができました。

第一三共株式会社では、2022年7月にリンプレスの「IT・システム企画研修」を導入いただきました。

実施のきっかけとなったのは、同社の部署から「こういうシステムを導入したい」という声が上がっても、実際に何を解決したいのかが定まっていないという課題に直面したことでした。

今後、業務部門が主導となってITを活用した課題解決を進めていくには、「IT企画立案」のスキルを体系的に学ぶべきであると考え、リンプレスにお声がけいただきました。

リンプレスは、第一三共株式会社のインハウス研修として演習テーマの作成から研修実施までを担当し、カスタマイズされた「IT企画研修」を実施し、結果として、実際の業務に近い内容で行われたことによって参加者同士のディスカッションが活発に行われ、「参考になった」「受講してよかった」というお声を多くいただけました。

こちらの事例について詳しくは、以下のリンクからご覧いただけます。
第一三共株式会社様の事例｜現場主導のDXを実現するため、業務部門がIT企画立案の進め方を学ぶ

リンプレスでは、DX推進人材を育成する研修プログラムと、DXの内製化をサポートするコンサルティングを提供しています。自社のDX推進にお困りの方はぜひご相談ください。

リンプレスのサービス紹介資料ダウンロードはこちらから 

ビジネスアーキテクトは、企業の経営戦略とデジタル技術を結びつけ、新しいビジネスモデルや業務プロセス（To-Be）を実現するために不可欠な変革のリーダーです。

自社でビジネスアーキテクトを定義・育成する際は、以下のポイントを押さえて取り組みを進めましょう。

• 経産省『デジタルスキル標準（DSS-P）』に準拠し、自社に必要な役割とスキルセットを明文化すること
• プロダクトマネージャーやITアーキテクトとの役割の違いを明確にし、適切なチーム体制を組むこと
• 座学研修だけでなく、実プロジェクト（OJT）や資格取得を組み合わせた段階的な育成計画を立てること

「自社のビジネスアーキテクト要件をどう定義すればいいか分からない」「現場主導でDXを推進できるリーダーを育てたい」とお悩みの担当者様は、ぜひリンプレスまでお気軽にご相談ください。

＼ リンプレスの支援実績をまとめた導入事例集を公開中 ／

この記事の監修者