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見えてきたテレワークの真の課題! ITプロジェクトのリーダーは今、何を工夫すべきか!

コロナウィルスの全国的な蔓延を機に、各企業が本格的にテレワークの導入/推進に取り組み、既に1年以上が経過しました。
テレワーク導入により直面する課題は、職種や仕事の内容によって大きく異なり、場合によっては、自社ではテレワークはできないと判断されたケースも少なくないでしょう。

本ブログをご覧頂いている方々の多くは、ITプロジェクト(ITシステムの構築や導入)に携わっている方々だと思いますが、ITプロジェクトにおけるテレワークの課題は、どういったものでしょうか。

今回はテレワークにおけるITプロジェクトの課題と、プロジェクトリーダーが果たすべき役割についてご紹介いたします。


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目次[非表示]

  1. 1.テレワーク下におけるITプロジェクトの課題
  2. 2.ITプロジェクトを成功させるための3大機能
  3. 3.マネジメント人材が意識すべき8大管理要素(PQCDSM-SR)
  4. 4.まとめ


テレワーク下におけるITプロジェクトの課題

多くのITプロジェクトが直面している課題


■インフラ面の整備
 PC手配、ネットワーク、セキュリティ対策、利用ツールの選定

■コミュニケーションの不足
 コミュニケーション機会減少に伴う情報の滞留、分断

■メンバの状況が不透明
 業務やタスクの負荷状況に限らず、健康面など

■チームとしての一体感の醸成不安
 仲間意識・目標への意識の低下



テレワーク開始当初を思い起こすと、各社インフラの整備に追われていましたが、今はそれが一段落し、テレワークのために何を使うかというよりは、テレワークをどのように行うかに課題自体がシフトしているように感じます。そもそもITプロジェクトを成功させるためには、3つの機能が必要です。


ITプロジェクトを成功させるための3大機能





【ITシステムそのものを構築する機能】
 ITシステムを構築(要求分析・要件定義・設計・製造・テスト)する機能

【プロジェクトを管理・運営する機能】
 計画を立て、計画と実績を比較し、乖離があれば是正する機能

【プロジェクトを推進する機能】
 想定外や困難な状況に直面してもこれを克服し、プロジェクトを前に進める機能


インフラの整備は、これらを正常に機能させるための仕掛け作り(何を使って)にほかならず、これらの仕掛けを使って、どのようにプロジェクトをマネジメントしていくかにリーダーが取り組むべき、真の課題が潜んでいると考えます。

ここからは他のブログ等でもご紹介しているPQCDSM-SRというモデルを通して、『ITシステムそのものを構築する機能』におけるテレワーク上の課題について考察してみたいと思います。



マネジメント人材が意識すべき8大管理要素(PQCDSM-SR)

PQCDSM-SRというモデルは、ITプロジェクトをマネジメントする上でマネジメント人材が意識すべき8大管理要素を表現したモデルです。


このモデルは、プロジェクトマネジメントの8大要素の関連を表したモデルです。

ITプロジェクトのマネジメント目的は、『納得する品質(Q)のシステムを予算(C)と納期(D)どおりに提供すること』であることはいうまでもありません。
このモデルは、QCDの計画を立てる上での枠組みとなるのがプロジェクト範囲(Sc)であり、QCDを下支えするのが、生産性(P)、セーフティ(Sa)、モラール(M)である、そしてそれぞれがリスク(R)を含んでいることを表現しています。


プロジェクトの失敗事例を見ると、スコープが定まらない(要件定義が不充分の)まま、設計・製造にフェーズに進んでしまい、結果手戻りが発生、QCDが総崩れになってしまったというケースがあり、スコープマネジメントが重要であることは間違いありませんが、これ自体は、テレワークに限らず、ITプロジェクトにおけるリスクマネジメントの要のひとつです。


このブログでは、QCDを下支えする生産性(P)、セーフティ(Sa)、モラール(M)について掘り下げて考えてみたいと思います。

Safety(安全性)

セーフティという意味では、このコロナ禍において各企業が実施しているテレワークそのものが、社員、メンバをコロナウィルスから守るといった安全対策のひとつといえますし、各種ツール導入によるセキュリティ対策なども安全対策のひとつといえるでしょう。


Morale(士気)

このモデルでは、セーフティの下に最も重要な要素としてモラールを位置付けています。
メンバのモラールが高い状態であれば、プロジェクトの成功に貢献する、そのためにルールを守るといった強い意識が働き、行動や振る舞いに繋がっていきます。
モラールが低い状態では、いくら万全な安全対策を実施していても、それが守られないリスク、この後、ご紹介する生産性が上がらないというリスクが生じてしまいます。
モラールを醸成するためには意識的なチーム作りは欠かせません。

以前のブログになりますが、テレワーク下のチーム作りとして一例を寄稿しておりますので、下記の記事もご参照頂ければと思います。

  テレワーク下のチーム作り(チーム・ビルディング) | 株式会社リンプレス 株式会社リンプレス


Productivity(生産性)

モデルの階層で表しているとおり、モラール⇒セーフティに次いで意識すべきは生産性です。生産性とは単位時間あたりの仕事量であり、モラールの低い状態、安全性が保障されていない状態では高い生産性は望めません。
マネジメントとしてはまずはこれらを確保した上で、メンバ個々の生産性を如何に引き出すかという課題に向き合うことになります。

テレワーク実施中のメンバに話を聞くとテレワークの方がむしろ生産性が上がったというメンバが何人かいます。

プロジェクトマネジメント状況を確認すると、使っているツールやルールは様々ですが一様に情報の取り扱いがうまくいっている(欲しい時に必要な情報が得られている)印象があります。

メンバにとって必要な情報とは生産活動のインプットなる情報であり、その情報の質の低さ、停滞や分断は生産性の低下を招きます。


リーダーの皆さんは、このようなことを引き起こさないためにも、自プロジェクトに対し、

  • メンバ個々の情報需要(量、質、スピード)に対して応えているか
  • より早くより正確に情報伝達するための仕掛けやルールはできているか

のセルフチェックをされてみてはいかがでしょうか。


まとめ

今回のブログでは、テレワーク下における各メンバの生産性に着目してみました。
『プロジェクトを推進する機能』の担い手であるリーダーの皆さんに少しでもお役立て頂ければ幸いです。


リンプレスでは約50年にわたる開発経験をもとに、IT化を推進していくプロジェクトリーダの育成研修を提供しています。

こちらの資料もぜひ、ご覧ください。

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塚本 公士
塚本 公士

株式会社リンプレス 取締役 イノベーション事業部長 長年、プロジェクトリーダーとして金融業や製造業など幅広くエンタープライズ系システム構築プロジェクトを担当。 現在は主にプロジェクトリーダー研修を担当し、長年の開発経験を通じて得た実務に役立つ知識とテクニックをお伝えしています。

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