DX推進体制の立ち上げ方とは？必要な役割や進め方、成功のポイントを解説

自社でDXに取り組んでいるものの、施策が部門ごとに分散し、思うように進んでいない企業は多いのではないでしょうか。こうした状況を改善するには、DXの方針や役割を明確にし、全社で施策を進められるDX推進体制を整えることが重要です。

本記事では、DX推進体制の概要や立ち上げるメリット、具体的な組織形態、定着させるためのポイントなどを解説します。

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DX推進体制とは、デジタル技術を活用して業務や事業を変革するために社内の関係者が継続的に取り組めるよう整えた仕組みです。専任の部署やプロジェクトチームを設置するだけでなく、方針の決定や施策の実行、必要な判断を誰が担うのかまで明確にした状態を指します。

DXは特定のシステムを導入すれば完了するものではなく、経営上の目的と現場の課題を結びつけながら施策の実行と見直しを続ける必要があります。そのため、DX推進体制は新たな組織の名称ではなく、社内で変革を進め続けるための土台と捉えることが大切です。

DX推進部門と情報システム部門の違いは、デジタル技術を活用する目的にあります。DX推進部門は、経営課題や事業課題を起点として業務プロセスや顧客への提供価値をどのように変えるかを企画し、社内の取り組みを前へ進める部門です。

一方、情報システム部門は社内システムやネットワークの整備・運用、セキュリティ対策などを担い、従業員が安定してIT環境を利用できる状態を支えます。双方の役割は異なりますが、DX施策を実現するには両部門がそれぞれの知見を持ち寄って進めることが大切です。

DX推進体制を立ち上げることで得られるメリットとして、以下の4つが挙げられます。

• DXの方針や優先順位を統一できる

• 部門を越えた連携を進めやすくなる

• DX施策の進捗や成果を管理できる

• デジタル化を新たな価値創出につなげられる

それぞれのメリットについて、詳しく見ていきましょう。

DX推進体制を設けることで、会社として目指す方向と優先的に取り組む施策を明確にできます。各部門がそれぞれの課題だけを見て施策を進めると似たツールを重複して導入したり、経営への影響が小さい業務に人員や予算を割いたりする可能性があります。

判断基準を全社で共有しておけば、経営課題との関係や緊急性を踏まえて取り組む順番を決められます。限られた経営資源を重要度の高い領域へ集中できるため、施策の乱立や部分最適を防ぐことも可能です。

DX施策は複数の部門にまたがるケースが多く、認識が揃っていないと調整に時間がかかり、計画が停滞するおそれがあります。

DX推進体制が共通の目的を示し、関係者の意見を整理することで部門ごとの要望を全社的な視点から調整できるようになります。相手部門の事情も踏まえて合意形成を進められるため、複数部門が関わる施策の実行も円滑になるでしょう。

DX推進体制を整えると、どの施策を誰が担当し、現在どこまで進んでいるのかを継続的に把握できます。担当部門へ任せたままでは、導入後の利用状況や業務への効果が確認されず、施策が当初の目的に沿って進んでいるのか判断しにくくなるかもしれません。

施策ごとに目標や評価指標を定め、一定の間隔で結果を検証すれば、継続・改善・中止の判断がしやすくなります。成果が出ていない場合も、原因を見直して次の施策へ反映できるため、実行と検証を繰り返しながらDXを前進させられます。

DX推進体制が機能すると、デジタル技術の活用を社内業務の効率化だけで終わらせず、商品やサービスの改善へ発展させられます。作業時間の短縮だけを目的にすると、既存業務の進め方を変える範囲にとどまり、顧客へ新しい価値を提供するところまでは至りません。

部門を越えてデータや顧客の声を共有すれば、これまで見えていなかった需要や不満を把握できます。そこで得た情報を商品開発やサービス設計へ反映することで、デジタル化を顧客体験の向上や新しい事業機会の創出につなげられます。

DX推進体制の組織形態は、主に4つです。

• 経営企画部門推進型組織

• 各事業部門推進型組織

• IT部門推進型組織

• 組織新設型組織

ここでは、それぞれの組織形態について解説します。

DX推進における組織編成に関しては、以下の記事でも詳しく解説しています。
DXを推進する組織編成のポイントとは？4つの類型と重要性を解説

経営企画部門推進型組織は、経営企画部門が中心となって経営戦略とDXの取り組みを結びつける形態です。全社の経営課題を踏まえて取り組む領域や施策の優先順位を決め、各部門へ方針を展開します。

経営層と連携しやすく、DXを全社的な経営施策として進められる点が特徴です。一方で、現場の実態と計画が離れないよう事業部門から継続的に情報を集める必要があります。

各事業部門推進型組織は、営業や製造、管理などの部門ごとに現場の課題を起点としてDX施策を進める形態です。業務を熟知した担当者が企画や実行に関わるため、実務に即した改善へつなげやすい特徴があります。

現場の判断を反映しやすい一方で、部門ごとに異なるシステムや運用ルールが増える可能性もあります。そのため、各部門の自主性を活かしながら全社で統一する範囲を決めておくことが重要です。

IT部門推進型組織は情報システム部門などが中心となり、システムやデータ、セキュリティに関する知見を活かしてDXを進める形態です。既存システムとの連携や導入後の運用まで見通しながら、技術面から施策を支えます。

IT基盤の刷新やデータ活用を進めやすい点が特徴ですが、技術の導入そのものが目的にならないよう注意が必要です。経営課題や現場の要望を踏まえ、必要な技術を選ぶ姿勢が求められます。

組織新設型組織は、DX推進室やデジタル戦略部などの専任組織を新たに設け、全社の施策を横断的に進める形態です。既存部門の業務範囲にとらわれず、複数部門に関わる課題や新規事業にも取り組めます。

全社的なDXを集中的に進めやすい一方で、役割や権限が曖昧だと各部門から協力を得にくくなります。推進組織が決定できる範囲と各部門との連携方法を明確にしておくことが大切です。

DX推進体制には、経営判断から現場での実行までをつなぐ複数の役割が必要です。必要となる役割と人材として、以下の内容が挙げられます。

・DXの方向性を示す経営責任者
経営責任者には、DXを通じて会社や事業をどのように変えるのかを示す役割があります。重要な施策に予算や人材を配分し、部門間で判断が分かれた際に経営の立場から方向を定めます。DXを一部門の活動にせず、経営課題として扱うために欠かせない存在です。

・施策全体を統括するDX推進責任者
DX推進責任者は、経営層が示した方針を具体的な計画へ落とし込み、複数の施策を横断して管理します。取り組みの優先順位や全体の進捗を把握し、計画と実行にずれが生じた場合は見直しを主導します。経営と各プロジェクトをつなぐ立場といえるでしょう。

・プロジェクトを進行するリーダー
個別の施策を実行へ移すのがプロジェクトリーダーです。目標やスケジュールを整理し、必要なメンバーへ業務を割り振りながら進行します。現場で生じた課題を把握し、対応が難しい場合は推進責任者へ共有するなど、施策単位で管理する力が求められます。

・業務課題を把握する現場担当者
現場担当者は、実際の業務手順や利用者の困りごとを施策へ反映します。現場を知らないメンバーだけで企画すると、導入後に使いにくさが判明したり業務に定着しなかったりするかもしれません。企画段階から参加し、実務に即した意見を伝えることが重要です。

・システムやデータを扱うデジタル人材
デジタル人材は、システム開発やデータ分析、セキュリティなどの知識をもとに施策の実現性を技術面から判断します。新しい技術を導入するだけではなく、既存システムとの接続や運用後の負担まで考慮し、実行可能な方法を提案する役割を担います。

これらの役割は、必ずしも一人ずつ専任者を配置する必要はありません。企業規模やDX施策の内容に応じて兼任も検討しながら、経営判断から施策の実行、現場や技術面の支援までを担える体制を整えることが重要です。

DX推進体制の人材は、デジタルスキルの高さだけで判断しないことが重要です。技術に詳しくても経営課題や現場の業務を理解できなければ、施策を事業成果へつなげるのは難しくなります。

人材を選定する際は、課題を整理する力や関係者へ目的を伝えるコミュニケーション能力、費用や効果を踏まえて判断するビジネススキルも確認しましょう。さらに、候補者がこれまでの業務でどのように課題を捉え、周囲と連携して改善を進めてきたかを見れば、DX推進に必要な適性があるかを判断しやすくなります。

DX推進体制は、DXによって目指す姿と解決すべき課題を整理したうえで構築します。目的から逆算して人材や権限、計画を定めることで組織を作っただけで終わらない体制を整えることが可能です。

ここでは、DX推進体制を立ち上げる手順を以下の流れに沿って解説します。

• DXによって実現したい将来像を明確にする

• 経営課題と優先的に取り組む領域を整理する

• 推進責任者とメンバーを選定する

• 役割・権限・予算を決定する

• DX戦略とロードマップを策定する

• 小規模な施策から実行して効果を検証する

最初に行うのは、DXを通じて自社をどのように変えたいのかを明らかにすることです。「システムを導入する」「紙の業務をなくす」といった手段ではなく、顧客への提供価値や事業のあり方、従業員の働き方がどう変わるのかを考えます。

将来像が定まっていないと部門ごとにDXの目的が異なり、施策を選ぶ基準もばらつくため、明確にすることが肝心です。

将来像を明らかにした後は現在の状況を比較し、その間にある経営課題を洗い出します。売上の伸び悩み、人手不足、顧客満足度の低下など、事業への影響を基準に整理すると、DXで取り組むべきテーマが見えやすくなります。

ただし、すべての課題へ一度に対応するのは現実的ではありません。影響度や緊急性、実現にかかる期間などを踏まえながら優先順位をつけ、最初に対象を絞ることで必要な体制の規模や専門性を判断しやすくなります。

取り組む領域が決まったら、DX施策を統括する責任者と実行メンバーを選びます。ここでは、個人の能力を先に見るのではなく、重点領域を進めるために必要な役割を整理し、その役割に合う人材を配置することが大切です。

社内の人材だけでは必要な知見を補えない場合は、外部人材の活用を検討すると良いでしょう。

メンバーを選定した後は、DX施策を滞りなく進められる環境を整えます。具体的には、「誰が施策を承認するのか」「どの範囲まで推進組織で決定できるのか」を明確にし、実行に必要な予算も確保しましょう。

役割に見合った権限と予算を与えることで、担当者が責任を持って施策を進められる体制になります。

役割や権限、予算を決定したら、将来像へ到達するための方針をDX戦略として整理し、施策の順序や時期をロードマップへ落とし込みます。ロードマップには施策の実施時期だけでなく、目標や評価指標、見直しのタイミングも設定します。

短期間で成果を確認する施策と中長期で進める事業変革を分けて整理することで、進捗に応じて計画を見直しながらDXを進められます。

計画を策定した後は、対象となる業務や部門を限定して施策を実行します。最初から全社へ展開すると運用上の問題が見つかった際に影響が広がり、修正にも時間がかかるかもしれません。

小規模に試すことで施策の効果だけでなく、意思決定の流れや役割分担が適切だったかも確認できます。結果を踏まえて施策と体制の両方を見直しながら対象範囲を広げていくことで、全社展開後の混乱や手戻りを抑えやすくなります。

DX推進体制を立ち上げても、組織の目的や社内での位置づけが曖昧なままでは思うように施策が進まない可能性があります。体制を設けたことに安心せず、どのような状態が失敗につながるのかをあらかじめ把握しておくことが大切です。

ここでは、DX推進体制の立ち上げでよくある失敗を以下の4つに絞って解説します。

• 組織を作ること自体が目的になっている

• DX推進部門にすべてを任せてしまう

• 現場の課題や意見を反映していない

• ツールの導入だけでDXを終えてしまう

DX推進室やプロジェクトチームを設置しただけで、体制の立ち上げが完了したと考えてしまうケースがあります。組織の名称やメンバーは決まっていても、何を変えるための組織なのかが共有されていなければ具体的な活動にはつながりません。

また、目的が曖昧な組織では会議や情報収集を続けることが主な業務となり、施策の優先順位も決めにくくなります。その結果、社内から役割を理解されないまま、徐々に活動が形骸化してしまうかもしれません。

経営判断や業務の見直しを伴うDXは、推進部門だけで完結するものではありません。DX推進部門だけに企画や調整、施策の実行までを任せると現場の情報や各部門の協力を十分に得られず、取り組みが停滞しやすくなります。

さらに、必要な検証期間を設けないまま短期間で大きな成果を求めると、担当者は試行錯誤や改善に時間をかけにくくなります。すぐに成果を出しやすい施策ばかりが優先され、中長期的な業務改革や事業変革へ取り組みにくくなるおそれがあります。

DX施策を検討する際、現場の意見が不足すると実際の業務に合わない内容になる可能性があります。日常業務のどこに負担があり、どのような制約のもとで作業しているのかを把握しなければ、解決すべき課題を正確に捉えにくくなります。

さらに、企画段階で想定した業務の流れと実態にずれがあると、施策を進める途中で追加の調整や見直しが必要になります。現場の状況を反映しないまま進めれば手戻りが増え、施策の実行が遅れてしまうかもしれません。

システムやデジタルツールを導入しただけで、DXを実現したと判断してしまうケースがあります。しかし、業務の進め方や顧客へ提供する価値が変わらなければ、DXによる変革にはつながりません。

また、従来の手順を残したまま新しいツールを加えると作業や管理が複雑になり、現場の負担がかえって増える可能性があります。利用状況や効果が確認されなければ、ツールを導入すること自体が目的となり、期待した成果を得られないまま終わってしまいます。

DX推進体制は、組織や担当者を決めただけでは社内に定着しません。体制を機能させ、継続的な取り組みにつなげるためには、以下のポイントを押さえておくことが大切です。

• 経営層が継続的に推進を支援する

• 現場部門を企画段階から巻き込む

• 小さな成功事例を社内に共有する

ここでは、それぞれのポイントを解説します。

経営層は、DXの方針を示した後も施策の進捗や課題を継続して確認する必要があります。複数部門に関わる施策では、既存業務との優先順位や人員配置をめぐって意見が分かれる場面もあるため、経営判断がなければ計画が止まりかねません。

定期的な報告の場を設け、必要に応じて予算や体制を見直すことで、担当者が施策を進めやすい環境を維持できます。経営層が関心を持ち続ける姿勢は、DXを一時的な活動ではなく、経営に欠かせない取り組みとして社内に定着させるうえでも重要です。

DX施策を定着させるには、現場部門にも企画や検証の段階から関わってもらうことが大切です。現場の知見を取り入れることで、実際の作業手順や例外対応を踏まえた施策を検討できます。

また、企画段階から意見を出す機会を設けることで、現場の社員も施策の目的や必要性を理解しやすくなります。一方的に決められた業務変更ではなく、自部門の課題を解決する取り組みとして認識されれば、導入後の協力も得やすくなるでしょう。

DXへの協力を社内に広げるには、小規模な施策で得られた成果を早い段階から共有することが有効です。大規模な変革の完了を待つのではなく、作業時間の短縮や問い合わせ件数の減少など、身近な変化を示すことでDXによる効果を具体的に伝えられます。

共有する際は成果だけでなく、解決した課題や施策の進め方も併せて整理することが大切です。取り組みの過程がわかれば、他の部門でも自部門の業務に置き換えて検討しやすくなります。

こうした事例を社内に蓄積することでDXを一部の担当者だけの活動ではなく、全社的な取り組みへと広げられます。

DX推進体制を機能させるには、施策を担う人材の育成も欠かせません。担当者の知識やDXへの理解が浅いとツールの導入や目の前の業務改善に偏り、経営や事業の変革まで見据えた判断が難しくなります。

人材育成を行う際は、自社の課題をDXの視点から捉え、具体的な施策へ落とし込む力を身につけてもらうことが重要です。必要な知識や判断力を備えた人材が増えれば、課題の整理から施策の実行までを社内で進めやすくなります。人材の質やDXへの理解の深さは、DX推進体制のクオリティに直結するといえるでしょう。

DX推進体制を立ち上げる際は、それぞれの担当者が役割に応じて実務を進められるよう、必要な知識やスキルを身につけてもらうことが重要です。しかし、対象者の知識や経験を把握し、学習内容や実践機会まで自社で設計するのは簡単ではありません。

こうした育成上の課題を補う方法として、外部研修の活用が挙げられます。専門家の知見を取り入れることで、自社だけでは整理しにくい課題や必要な人材像を明確にでき、担当者の役割に応じた育成を進められます。

また、他社の事例や実践的な考え方に触れることで社内の経験だけに偏らず、より広い視点からDX施策を検討できるようになるでしょう。

リンプレスでは、企業ごとの課題や目指す人材像に合わせたDX人材育成を提供しています。講義だけでなく、グループワークやハンズオン、成果物の作成を取り入れ、学んだ内容を実務へつなげることを重視しています。

必要に応じて実際のテーマを扱うOJT型のコーチングも活用できるため、社内でDX施策を進められる人材の育成と体制の内製化を一体的に進めることが可能です。「DX推進体制を立ち上げたいが、推進を担える人材が不足している」「研修後も自社で施策を進められる状態を目指したい」とお考えの方は、ぜひリンプレスへご相談ください。

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DX推進体制を立ち上げる際は、実現したい将来像や優先課題を明確にし、必要な役割や権限、予算を整えることが重要です。立ち上げ後も経営層と現場部門が連携し、施策の実行と検証を重ねながら自社に合う体制へと定着させていくことで、継続的にDXを推進できるようになります。

DX推進体制の実行力は、施策を担う人材の知識や判断力に左右されます。自社だけで人材育成を進めることが難しい場合は、外部研修も活用しながらDXを内製化できる体制作りを進めてみてはいかがでしょうか。

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＜文／文園 香織＞

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